Sau nhiều năm chịu áp lực từ đại dịch, cùng với thách thức trong việc quản lý môi trường làm việc từ xa, kết hợp (hybrid) và trở lại văn phòng (RTO), cũng như sự hỗ trợ không đồng nhất từ tổ chức, thời điểm “sụp đổ” của cấp quản lý đang có nguy cơ diễn ra.
Vòng luẩn quẩn của khủng hoảng quản lý
Sự thiếu hụt nhà quản lý đang tạo ra một vòng luẩn quẩn cho các tổ chức. Khi các nhà quản lý hiện tại đang gặp phải nhiều khó khăn. Sự nhận thức của Gen Z về áp lực của công việc và từ chối bước vào vị trí này, dẫn đến việc thiếu nhân sự kế thừa. Điều này càng đè nặng lên vai những nhà quản lý còn lại.
Trong khi đó, việc sa thải hàng loạt nhà quản lý trong vài năm qua đã khiến số người đảm nhận trách nhiệm này giảm đáng kể. Chỉ riêng năm 2023, hơn một phần ba số nhân viên bị sa thải là quản lý cấp trung. Những nhà quản lý còn lại phải chịu áp lực lớn hơn, dẫn đến tỷ lệ kiệt sức tăng cao.
Nghiên cứu từ tổ chức meQuilibrium cho thấy mức độ nghiêm trọng của tình trạng thiếu hụt nhà quản lý. Ngoài việc phải đáp ứng kỳ vọng cao hơn về hiệu suất làm việc, các nhà quản lý phải đối mặt với yêu cầu cảm xúc cao hơn 59% so với nhân viên. Họ thường phải đối mặt với những rủi ro này một mình, với khả năng nhận được hỗ trợ thấp hơn 12%. Những rủi ro này là tiền đề dẫn đến kiệt sức, mất động lực và bỏ việc. Theo UKG, gần một nửa số quản lý cấp trung có khả năng nghỉ việc trong năm nay do căng thẳng.
Hậu quả đối với tổ chức
Theo Alanna Fincke, Phó Chủ tịch Nội dung và Giám đốc Đào tạo tại meQuilibrium – người đầu tiên cảnh báo về nguy cơ “sụp đổ” của cấp quản lý trong năm nay – các tổ chức không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng nếu thiếu những nhà quản lý có khả năng phục hồi và kỹ năng hỗ trợ đội nhóm của họ. Nhân viên không nhận được sự hỗ trợ từ quản lý có nguy cơ nghỉ việc cao hơn gấp bốn lần và khả năng gặp phải các vấn đề về sức khỏe tinh thần cao hơn gấp hai lần. Khi “hiệu ứng domino” này xảy ra, toàn bộ tổ chức sẽ chịu ảnh hưởng nghiêm trọng.
Ngược lại, những nhân viên nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ quản lý sẽ ít bị ảnh hưởng bởi các rủi ro tâm lý xã hội trong công việc, chẳng hạn như mất lòng tin, xung đột hay khối lượng công việc quá tải. Họ có khả năng nhìn nhận các xung đột được giải quyết công bằng cao gấp hai lần và nhận được sự giúp đỡ khi cần cao hơn 2,6 lần. Hơn nữa, những nhân viên này cũng có xu hướng cảm thấy nhịp độ công việc phù hợp hơn, giúp họ hoàn thành công việc một cách hiệu quả và bền vững.
Vai trò quản lý là không thể thiếu để đạt được hiệu suất cao trong lực lượng lao động. Nhưng nếu các nhà quản lý hiện tại “sụp đổ”, ai sẽ là người đứng ra gánh vác?
Gen Z nói “Không Cảm Ơn”
Lực lượng lao động thế hệ mới không mấy hứng thú với những thách thức của vai trò quản lý. Mặc dù Gen Z cởi mở hơn với sự thay đổi, một khảo sát gần đây của Robert Walters cho thấy 72% Gen Z muốn phát triển sự nghiệp theo hướng cá nhân hơn là quản lý người khác. Đồng thời, 69% cho rằng vai trò quản lý cấp trung quá căng thẳng nhưng lại ít phần thưởng xứng đáng. (Không chỉ riêng Gen Z—CNBC báo cáo rằng 42% lao động Mỹ sẵn sàng từ chối thăng chức).
Một vấn đề khác cũng đáng lo ngại. Ngay cả khi Gen Z quan tâm đến vị trí quản lý, cũng nhiều người vẫn chưa có đủ kỹ năng để đối mặt với những biến động cảm xúc do sự thay đổi mang lại—một yếu tố không thể tránh khỏi trong quản lý đội nhóm. So với các thế hệ trước, nhân sự Gen Z có mức độ lo âu trước thay đổi cao hơn 34% và sự ổn định cảm xúc thấp hơn 25%. Điều này có thể khiến họ tự động tránh xa những vị trí quản lý mà thực tế họ có thể đảm nhiệm tốt.
Giải pháp cho tổ chức
Để ngăn chặn và đảo ngược tình trạng cạn kiệt nhân sự quản lý hiện tại và tương lai—đồng thời tránh nguy cơ tăng trưởng doanh nghiệp bị đình trệ—các lãnh đạo cần tập trung vào hai giải pháp. Thứ nhất, họ phải thay đổi cách tổ chức hỗ trợ nhà quản lý của mình. Thứ hai, họ cần trang bị cho thế hệ nhân viên trẻ kỹ năng để thích nghi với sự thay đổi. Các hành động sau đây đóng vai trò then chốt:
- Đánh giá và giảm thiểu rủi ro tâm lý xã hội
Rủi ro tâm lý xã hội (psychosocial risks) là những yếu tố liên quan đến thiết kế công việc và cách quản lý có thể tác động tiêu cực đến hiệu suất. Chúng bao gồm khối lượng công việc quá tải, sự mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống, xung đột nội bộ, cảm giác mất kiểm soát, thiếu ý nghĩa trong công việc và sự hỗ trợ không đầy đủ. Những rủi ro này không chỉ ảnh hưởng đến từng cá nhân mà còn tác động lên cả đội nhóm, bộ phận và toàn bộ tổ chức.
Một ví dụ điển hình đến từ một khách hàng của meQ, khi công ty này thực hiện khảo sát về rủi ro tâm lý xã hội đối với 34.000 nhân viên và đối tác. Với tỷ lệ phản hồi 50%, họ thu thập được dữ liệu quan trọng giúp xác định các yếu tố rủi ro trong từng bộ phận. Chẳng hạn, nhân viên tài chính cảm thấy công việc thiếu ý nghĩa, trong khi nhân viên sản xuất lại gặp khó khăn vì không có quyền kiểm soát công việc.
Theo nghiên cứu từ Trường Y tế Công cộng Đại học Washington, thời hạn gấp gáp là rủi ro tâm lý xã hội phổ biến nhất, với 43% lao động tại Mỹ phải đối mặt. Khi một nhóm kỹ sư bị áp lực quá lớn về tiến độ, họ có thể rơi vào trạng thái lo âu và trầm cảm, làm giảm khả năng tập trung và khiến cả nhóm đối diện nguy cơ kiệt sức hoặc rời bỏ công việc.
Đáng chú ý, các nhà quản lý có nguy cơ gặp phải áp lực này cao hơn gần 40% so với nhân viên thông thường. Họ cũng thường xuyên đối mặt với khối lượng công việc vượt mức, thiếu thời gian để hoàn thành nhiệm vụ và có khả năng làm việc với tốc độ cao hơn 34%. Nếu không được kiểm soát tốt, những rủi ro này không chỉ dẫn đến tình trạng vắng mặt gia tăng và chi phí bồi thường lao động cao hơn, mà còn kéo theo hệ lụy nghiêm trọng về sức khỏe, bao gồm bệnh tim mạch, rối loạn cơ xương và tiểu đường.
Để cải thiện hiệu suất và trải nghiệm làm việc của nhà quản lý, doanh nghiệp cần thực hiện đánh giá toàn diện về rủi ro tâm lý xã hội. Kết hợp với các chiến lược giảm thiểu và hỗ trợ phù hợp, đây chính là con đường rõ ràng nhất để thay đổi cách nhìn nhận của nhân viên về vai trò quản lý và tạo dựng một môi trường làm việc bền vững hơn.
- Xây dựng chính sách hỗ trợ sức khỏe quản lý
Các quyết định chính sách rõ ràng có thể giúp các nhà quản lý bảo vệ và nâng cao sức khỏe tinh thần và thể chất của chính họ. Điều này có thể bao gồm các khoảng thời gian “ngắt kết nối” bắt buộc, nghỉ phép dài hạn, hoặc dễ dàng tiếp cận các nguồn lực chăm sóc sức khỏe tâm thần khẩn cấp. Đảm bảo rằng các nhà quản lý có các cuộc kiểm tra hỗ trợ thường xuyên với cấp trên của họ có thể giúp giảm bớt sự cô lập.
Các nhà lãnh đạo cũng có thể làm gương và củng cố các chuẩn mực tại nơi làm việc ưu tiên sức khỏe. Ví dụ, một nhà lãnh đạo bộ phận R&D có thể duy trì ranh giới nhất quán về giờ làm việc để duy trì nhu cầu nhận thức cao của công việc. Họ cũng có thể bắt đầu các cuộc họp với việc kiểm tra hạnh phúc đơn giản, làm gương cho việc thảo luận về sức khỏe tâm thần trong công việc hàng ngày. Với những hành động này, các công ty đặt ra một tấm gương tích cực cho toàn bộ tổ chức và đầu tư vào tính bền vững của dòng quản lý.
- Phát triển kỹ năng quản lý thay đổi
Để giúp các nhà quản lý vững vàng hơn trước áp lực, doanh nghiệp cần áp dụng các chương trình phát triển khả năng phục hồi (resilience) dựa trên bằng chứng khoa học. Những chương trình này cung cấp công cụ thực tiễn giúp nâng cao kỹ năng giao tiếp, cải thiện tương tác nhóm và thúc đẩy tinh thần hợp tác.
Ngoài ra, việc sử dụng các công cụ trị liệu hành vi nhận thức (CBT) kỹ thuật số có thể hỗ trợ nhà quản lý nhận diện và thay thế những lối suy nghĩ tiêu cực bằng những cách tiếp cận hiệu quả hơn.
Khi được trang bị những kỹ năng này và áp dụng vào thực tế, các nhà quản lý có thể duy trì kênh giao tiếp rõ ràng, thúc đẩy tư duy giải quyết vấn đề theo hướng hợp tác và dẫn dắt đội ngũ vượt qua những giai đoạn biến động. Cuối cùng, đầu tư vào khả năng phục hồi của nhà quản lý không chỉ cải thiện hiệu suất đội nhóm mà còn nâng cao năng suất chung và tạo ra một môi trường làm việc tích cực, bền vững.
- Tập trung phát triển thế hệ mới
Những chiến lược cải thiện trải nghiệm quản lý không chỉ giúp giảm áp lực cho các nhà quản lý hiện tại mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến thế hệ nhân sự kế cận. Tuy nhiên, để giải quyết triệt để vấn đề này, doanh nghiệp cần đầu tư vào đào tạo nhân viên trẻ, đặc biệt là thế hệ Gen Z, nhằm trang bị cho họ những kỹ năng cốt lõi mà họ còn thiếu.
Theo nghiên cứu, nhân viên Gen Z có điểm số thấp hơn đáng kể so với các thế hệ trước trong các năng lực thiết yếu như kiểm soát cảm xúc, quản lý căng thẳng, duy trì sự gắn kết và thái độ tích cực. Trong khi đó, những nhân sự có kỹ năng thích ứng và xử lý tốt các thách thức—những yếu tố mà nhà quản lý phải đối mặt hàng ngày—thường có chỉ số vượt trội trong chính những kỹ năng này.
Do đó, doanh nghiệp cần tập trung đào tạo Gen Z vào các lĩnh vực cụ thể, có tính ứng dụng cao, giúp họ rèn luyện khả năng kiểm soát cảm xúc, quản lý áp lực, duy trì động lực và suy nghĩ tích cực. Những kỹ năng này không chỉ giúp Gen Z thích nghi tốt hơn với công việc hiện tại mà còn tạo nền tảng vững chắc để họ từng bước đảm nhận vai trò quản lý trong tương lai.
Bằng cách tiếp cận một cách hệ thống và kiên trì trong việc hỗ trợ cả nhà quản lý và nhân sự Gen Z, doanh nghiệp có thể phá vỡ vòng luẩn quẩn của tình trạng kiệt sức và thiếu hụt lãnh đạo. Không cần một cuộc cải tổ lớn, mà chỉ cần những bước đi thực tế, nhất quán nhằm xây dựng năng lực bền vững và tinh thần hỗ trợ trong tổ chức. Kết quả sẽ là một đội ngũ nhân sự ổn định, sẵn sàng đối mặt với mọi sự thay đổi và đủ khả năng dẫn dắt tổ chức tiến về phía trước.
Xem thêm những bài viết khác dưới đây:
