Là một người quản lý đội nhóm, bạn nên tránh có những hành vi “có thiện ý” dưới đây để không làm cản trở đến sự phát triển năng lực của các thành viên nhé.
Làm sao bạn biết được hành vi của mình có thực sự mang lại lợi ích hay gây hại cho đội nhóm? Bởi dù có thiện ý, đôi khi hành động của bạn vẫn có thể vô tình gây hại nhiều hơn là giúp ích cho họ.
Là một người quản lý, bạn có thể luôn đặt những thành viên trong đội nhóm lên hàng đầu: Luôn quan tâm đến họ và cố gắng tạo nên môi trường tốt nhất để mọi người phát huy tiềm năng ẩn giấu của mình. Tuy nhiên, những ý định tốt không phải lúc nào cũng chuyển hóa thành những hành vi đúng đắn. Bạn có thể vô tình hành động theo cách mà sẽ cản trở sự học hỏi và phát triển của cả đội nhóm.
Cho nên, để không khiến họ “dậm chân tại chỗ”, hãy lưu ý 5 hành vi dưới đây:
1. Luôn phải là người cứu giúp đồng đội
Làm người “giải cứu” cho đội nhóm thường bắt nguồn từ ý định tốt đẹp của người quản lý khi muốn hỗ trợ đội ngũ vượt qua khó khăn. Tuy nhiên, hành động này vô tình tạo ra sự phụ thuộc; khiến nhân viên trở nên bị động và không phát triển khả năng giải quyết vấn đề. Thay vì giúp đỡ một cách hữu ích, người quản lý có thể vô tình tự biến mình thành giải pháp duy nhất, làm hạn chế tiềm năng phát triển của đội nhóm.
Ví dụ:
Một nhân viên gặp khó khăn với 1 báo cáo cần hoàn thành vì không rõ yêu cầu từ khách hàng. Người quản lý lập tức “nhảy vào” làm thay toàn bộ báo cáo mà không hướng dẫn hoặc để nhân viên tự xử lý vấn đề. Kết quả là nhân viên không học được cách làm rõ yêu cầu từ khách hàng trong tương lai.
Thay vì làm thay, người quản lý có thể đặt những câu hỏi cho nhân viên ấy, như:
- “Bạn nghĩ mình cần thêm thông tin gì từ khách hàng để hoàn thành báo cáo này?”
- “Bạn sẽ cần phải tiếp tục làm gì để hiểu rõ yêu cầu này?”
Điều này giúp nhân viên tự phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề và tăng cường sự tự tin.
2. Bảo vệ quá mức
Trong môi trường làm việc áp lực cao, nhiều người quản lý cố gắng bảo vệ đội nhóm khỏi những phiền nhiễu, như khỏi các cuộc họp không cần thiết hay yêu cầu không liên quan. Tuy nhiên, khi bảo vệ quá mức, họ có thể làm mất đi cơ hội để nhân viên tiếp xúc với những thử thách cần thiết, học các kỹ năng mềm như giao tiếp, giải quyết mâu thuẫn, hoặc xây dựng mối quan hệ liên phòng ban.
Ví dụ:
Một nhóm kỹ sư được quản lý “che chắn” hoàn toàn khỏi các cuộc họp với bộ phận bán hàng. Ban đầu, điều này giúp họ tập trung vào công việc kỹ thuật. Tuy nhiên về lâu về dài, họ không hiểu được nhu cầu thực tế của khách hàng và khó hợp tác hiệu quả khi triển khai dự án.
Để có cách tiếp cận tốt hơn, người quản lý có thể:
- Giải thích lợi ích của việc hợp tác: “Tham gia họp với bộ phận bán hàng giúp sẽ các bạn hiểu rõ hơn về cách mà sản phẩm của chúng ta giải quyết vấn đề cho khách hàng.”
- Khuyến khích giao tiếp xuyên phòng ban: “Hãy thử nói chuyện trực tiếp với chị A/anh B bên bộ phận bán hàng để học hỏi cách họ làm việc.”
- Hỗ trợ lập thời gian biểu: “Nếu thấy cuộc họp không hữu ích, các bạn hãy đề xuất cách tổ chức hiệu quả hơn hoặc tự từ chối với những yêu cầu không liên quan.”
Nhân viên từ đấy sẽ phát triển toàn diện hơn khi được tiếp xúc với nhiều khía cạnh công việc và tự chủ trong việc ưu tiên thời gian.
3. Cố để trở thành “cạ cứng” trong nhóm
Đúng là khi người quản lý luôn quan tâm đến đội nhóm, thì đấy là điều tích cực. Nhưng khi cố gắng quá mức để trở thành bạn bè thay vì chỉ giữ vai trò lãnh đạo, họ có thể làm suy giảm hiệu quả quản lý. Việc nhập vai “người bạn” khiến người quản lý khó đưa ra phản hồi thẳng thắn, né tránh những tin xấu hoặc mâu thuẫn, và thậm chí để cảm xúc cá nhân ảnh hưởng đến sự công bằng. Điều này dẫn đến việc nhân viên không nhận được sự hỗ trợ trung thực và cần thiết để phát triển.
Ví dụ:
- Một quản lý cố gắng “giữ hòa khí” bằng cách không chia sẻ rằng một nhân viên đang làm việc không đạt kỳ vọng, vì lo ngại điều này sẽ làm họ buồn. Hệ quả là nhân viên không cải thiện được năng lực của mình.
- Người quản lý không đặt ranh giới rõ ràng trong mối quan hệ, dẫn đến việc nhân viên dựa dẫm quá mức vào tình cảm cá nhân để xin các đặc quyền.
Khi đấy, người quản lý cần cân bằng giữa sự quan tâm cá nhân và cách thức trực tiếp chuyên nghiệp trong công sở, người đấy có thể nói rằng:
- Cung cấp phản hồi trung thực: “Tôi thấy bạn đang gặp khó khăn trong việc quản lý thời gian. Điều này ảnh hưởng đến tiến độ dự án, và chúng ta cần tìm cách cải thiện.”
- Chia sẻ tin xấu khi cần: “Chúng ta cần chuẩn bị tinh thần cho đợt đánh giá nhân viên sắp tới, và tôi muốn bạn biết rằng điều này có thể gây áp lực cho bản thân bạn rất nhiều, nhưng chúng ta sẽ cùng nhau vượt qua.”
4. Nhầm lẫn giữa thành quả hoàn hảo và xuất xắc
Đây là 2 khái niệm hoàn toàn khác nhau. Có thể hiểu, chủ nghĩa hoàn hảo dẫn đến sự ám ảnh với các chi tiết nhỏ, gây áp lực không cần thiết cho cả quản lý lẫn đội ngũ. Ngược lại, sự xuất sắc tập trung vào việc tận dụng tiềm năng để đạt được kết quả tốt nhất trong điều kiện thực tế.
Nhiều nhà quản lý có thể cho rằng những người đứng đầu trong lĩnh vực của họ là những người theo chủ nghĩa hoàn hảo — rằng họ không bao giờ chấp nhận sự “đủ tốt” cả, luôn luôn phải hoàn thiện hơn.
Nhưng điều này không đúng. Điều làm họ nổi bật không phải là sự hoàn hảo, mà là khả năng biết chấp nhận những khiếm khuyết nào và nên buôn bỏ những cái nào. Thành quả của họ có thể trông hoàn mỹ, các quyết định luôn đúng, và họ có thể toát lên vẻ tự tin tuyệt đối; nhưng đằng sau vẻ bề ngoài của chủ nghĩa hoàn hảo ấy lại ẩn chứa nhiều khuyết điểm mà người khác thường bỏ qua.
Ví dụ:
- Quản lý yêu cầu nhóm sửa đi sửa lại 1 bản báo cáo để hoàn toàn “không có lỗi”, trong khi thời gian dành cho việc chỉnh sửa này khiến họ không thể làm các nhiệm vụ quan trọng hơn.
- Một sản phẩm bị trì hoãn ra mắt chỉ vì quản lý cứ muốn bổ sung thêm tính năng, thay vì tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu cốt lõi của người dùng.
Thay vào đó, ta nên:
- Xác định ưu tiên lớn: “Chúng ta cần sản phẩm này hoàn thiện 80% và ra mắt đúng hạn thay vì đợi nó hoàn hảo 100%.”
- Chấp nhận những khuyết điểm nhỏ: “Phần báo cáo này vẫn còn thiếu sót nhỏ, nhưng nó không ảnh hưởng đến mục tiêu chính. Chúng ta nên chuyển sang nhiệm vụ tiếp theo.”
5. Thiếu tương hợp giữa nguyện vọng cá nhân và mục tiêu chung của đội nhóm
Mỗi nhân viên có mục tiêu, nguyện vọng và ưu tiên riêng, và người quản lý không thể chỉ dựa vào giả định để giao nhiệm vụ hoặc đặt kỳ vọng. Khi khoảng cách giữa mục tiêu công việc và mong muốn cá nhân quá lớn, nhân viên dễ cảm thấy mất động lực, không được thấu hiểu, hoặc thậm chí có khả năng xa rời tổ chức.
Ví dụ:
- Một kỹ sư giỏi bị ép nhận vai trò quản lý nhưng họ lại yêu thích công việc chuyên môn hơn. Điều này dẫn đến sự căng thẳng và kém hiệu quả trong công việc.
- Một nhân viên mới ưu tiên cân bằng công việc – cuộc sống nhưng lại bị giao những dự án yêu cầu làm việc liên tục, khiến họ chán nản.
Để có thể giải quyết vấn đề này, người quản lý có thể:
Bước 1: Hỏi trực tiếp để hiểu rõ nguyện vọng của nhân viên, ví dụ:
- “Bạn cảm thấy hài lòng nhất khi làm loại công việc nào?”
- “Mục tiêu phát triển sự nghiệp của bạn trong vai trò này là gì?”
- “Bạn muốn phát triển kỹ năng nào trong thời gian tới?”
Bước 2: Khi hiểu được nguyện vọng của họ, hãy:
- Kết hợp mục tiêu cá nhân của nhân viên với mục tiêu tổ chức: “Bạn muốn học thêm kỹ năng phân tích dữ liệu? Tôi sẽ để bạn phụ trách phần đó trong dự án sắp tới.”
- Tôn trọng giới hạn cá nhân: “Tôi biết bạn đang ưu tiên cân bằng công việc, vậy chúng ta có thể điều chỉnh khối lượng công việc hợp lý hơn.”
